【簡単】ウォルマートが成功した理由6選

【簡単】ウォルマートが成功した理由6選 経営戦略

「ウォルマートって何? ウォルマートってどうやって成功したの? ウォルマートの戦略が知りたい? 小売業戦略っどんなのがあるの? 経営学ってなんだか難しそうだな…」

こういった疑問にMBA学生の筆者が答えます。

結論

ウォルマートとは、サム・ウォルトンが創業した、EDLP(Everyday Low Price)の戦略で有名な小売業です。詳細は本記事にて解説します。

本記事の参考文献

本記事の内容

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ウォルマートが成功した理由

ウォルマートの成長戦略

ウォルマートが成功した理由には、「1.企業文化」、「2.販売戦略」、「3.物流戦略」、「4.成長戦略」、「5.理念」、「6.長所」があります。詳細は本記事にて解説します。

企業文化「倹約」

1985年、サム・ウォルトンはウォルマートの成功で、全米一の大金持ちになりました。 しかし、勤勉・正直・誠実な両親の元で育ったサムは大学生まで、新聞配達で家計を助けており、1ドルを稼ぐ苦労を身を持って知っていました。このことから、彼は米国の田舎・アーカンソー州で古ぼけたトラックに乗り、ウォルマートのロゴ入り帽子を被り、散髪は町の床屋で済ませるという、質素な生活をしています。
他にもウォルマートは社員が出張の際は、必ず安いホテルの2人相部屋を予約するようにします。サムは「1ドル節約するたびに、他社との競争で一歩先んじることができる」という信念を持っているのです。
ちなみに、現在ウォルマートと覇権を争うアマゾンも、「倹約」が企業文化です。世界一の資産家であり、アマゾンの創業者ジェフ・ベゾスは、ホンダ・アコードが長年の愛車で、彼も海外出張はエコノミークラスで行き、 安いホテルに泊まります。サムとベゾスは「顧客に関係ないことにはお金を使わない」ことを徹底しているのです。

販売戦略

20年間近く小売業で経験を積んだサムは1962年のウォルマート創業します。しかし、小売業の戦略や経営については全くの無知で、実店舗を通じて学びました。例えば、ウォルマートでは80セントで仕入れた商品は、1ドル20セントで売るより、1ドルで売るほうが3倍以上売れたのです。1個当たりの利益は半分ですが、総利益は1.5倍にもなります。そのことからサムは、価格を安くして販売量を増やせば、高価格よりも儲かるという「薄利多売で儲けるディスカウントの真髄」を学びました。
始めはアーカンソー州の片田舎にある小さな町で、資金もなく融資も受けられない弱小企業でしたが、「どこよりも安い価格で売る」 という考えを10年間徹底した結果、 ウォルマートといえば低価格で顧客満足度の高い企業と、称されるようになったのです。

物流戦略

サムは常に「最高の小売企業をつくりたい」と考え、全国のあらゆる店やチェーンストア本部を訪ね、ディスカウント店のチェーン化について学び続けました。さらにマネジメント経験者を雇い入れ、「仕入れや販売データを紙の上で把握していては、遠くの店の状況が把握できない」とわかれば、コンピュータ化についても学んだのです。
当時、片田舎の店舗では商品を発注しても、いつ到着するかわからない状態でした。そこで各地の物流センターを見学して、自社で物流センターをもつようになり、コンピュータを使った情報システムと統合したのです。こうしてウォルマートは1960年代の終わりに、チェーン化の手法、プロの経営陣、 成長を支えるサポート体制といった、その後の成長の基礎を整えました。

成長戦略

ウォルマートの成長戦略は、他店が素通りするような小さな町に、適正規模のディスカウント店を開くことです。人が密集する日本では町と町はつながっていますが、米国では町と町は数kmから数十km離れ、ポツポツ点在していて、1つの町が1つの閉じた商圏になっています。当時小売業最強だったKマートは、5万人以下の町は商圏が小さすぎて出店しませんでしたが、 サムは5,000人以下の町にディスカウント店を出せば寡占化できると知っていました。その規模の町が米国にはたくさんあるので、まずそれらを寡占化して、近くの町にも出店し、地域の複数の商圏を寡占化していきました。さらに店を物流センターの守備範囲内に置いて管理するために、店は本部と物流センターから、車で1日の走行距離内(半径560km)に置きました。各店を本部が掌握し、情報システムを駆使して徹底的にマネージメントすると、物流コストも管理コストも大きく下がりました。地域を寡占化すれば広告を使わずにクチコミで顧客が来るので、広告費も節約できたのです。そして物流センター半径560kmの地域を寡占化したら、別の物流センターをつくり、同じことを繰り返します。こうしてウォルマートの成長していきました

ウォルマートの店舗数/売上高の推移
1970年8店舗/
総売上5億円
1980年276店舗/総売上1320億円
2001年4414店舗/総売上2兆4178億円
2020年11440店舗/総売上55兆9151億円
(1ドル110円換算)

理念「顧客第一主義」

創業時に、部下が定価1ドル8セント、仕入れ値20セントの商品を「1ドル15セントで売りましょう」と提案したとき、サムは「80セントで仕入れたんだから、それに30%上乗せする。それ以上はダメだ。安く仕入れた分の儲けは、お客に還元するんだ」と言いました。ウォルマートのバイヤーが仕入れ業者に対して徹底的に値切るのも、バイヤーが顧客に還元するために交渉しているのです
当初、ウォルマートは仕入れ業者のP&Gと厳しい交渉をしていました。あるとき、両社の経営幹部が「我々は顧客志向なのに、両社バラバラで余分なコストを生んでいる。まったく新しい パートナーシップをつくろう」 と合意し、コンピュータにより情報を共有したのです。これによりP&GはウォルマートのP&G商品の販売状況をもとに、生産・出荷計画を立てられるようになりました。結果、低価格と高品質を両立できるようになり、売価を下げることにつながりました。

長所「過去を捨てて方向転換できる文化」

サムは「私の自慢は、米国のどのチェーンのトップよりも多くの店を見学しているところだ」たと言います。彼は他店から貪欲に学び、良いところは徹底的に模倣するというループを半世紀にもわたり行ってきたのです。また「ごく普通の平凡な人々が一丸となることで、非凡な結果を成し遂げてきたのが、ウォルマートの物語だ」とサムは語ります。
小売業時価総額1位となったアマゾンに対抗すべく、ウォルマートはネット通販に力を入れ始めており、2020年のコロナ禍を機に同社のネット通販は成長しています。いま、ウォルマートは新たに方向転換できるかが問われているのです。

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